任志宽：著名管理培训专家，中国学习型组织促进联盟主席，中国中小企业学院专家委员会主任、首席专家，原中国人民大学工商管理研修中心主任.

2005年10月21日，《金融时报》登载了西蒙·伦敦(Simon London)的文章《学习：中国的秘密武器》。他写道：

“上周在从旧金山飞往北京的航班上，坐在我旁边的是一位年轻聪明的中国软件工程师，现就职于硅谷。在途经白令海上空时，我们的话题转到某些国家如何在某些生意上掌握诀窍。譬如意大利在奢侈品方面无人能出其右，日本是质量方面的大师，而美国，在我们看来，具有创新的天赋。

“那中国的特点是什么呢？”我问道，“中国公司的高人之处表现在哪里？” “学习。”小伙子毫不犹豫地回答道。

一、基业长青是中国企业痛并快乐着追求的远景

自从上世纪80年代以来，中国经济以每年平均9.2%的速度递增，仅从中国成为世界贸易组织成员以来，5年间的经济增长已占世界总经济增长的13%。中国已成为世界上第四大经济实体，第三大贸易国，中国的外汇储备超过10，000亿美元。中国的年钢产量已达3.3亿吨，移动电话也已经超过4亿户。

加入WTO后，中国企业仅仅在于廉价劳动力和贸易保护主义政策的竞争优势正在弱化，优秀的企业之所以能够发展壮大，并非只是因为中国的经济体制，而是因为它们克服了体制的障碍，它们的学习欲望和适应能力令人惊叹。未来十年，新一代富有创新精神的中国企业正在继续快速汲取知识。联想、海尔(白色家电)和新浪(网络传媒)这类公司的发展速度值得认真关注。正是持续的学习能力造就了它们不同凡响的竞争优势。但是更多的企业猝死成为了当前商业社会另一个景观，很多看似发展势头很好的企业在一夜之间就陨落，而且这种突发的频率越来越快。对中国企业来讲，在动荡的变革过程中，中国90%以上的企业都在不同程度上产生了 “高原反应” 的不适应感，很多中国优秀的企业家也都感觉到进入了“高原反应期”。这就是德鲁克所说的存在的问题。那么问题将来会是什么样的呢？如果按照目前这种状态走下去的话，中国的很多企业的“高原反应”将会进一步加重，最后可能会走不到那个8848的高度 “缺氧而死”。所有的企业家面对这个问题的时候都尽力想办法解决问题，但是似乎试了很多方法以后感觉到效果不佳，无功而返。似乎所有“速效药”都已失效，企业被淹没在“速效良方”中，如战略管理、竞争力、执行力、绩效考核、目标管理、企业文化、学习型组织、流程再造、知识管理、细节管理。遗憾的是，正如许多管理者以自己和组织的亲身经历为代价发现的那样，这些单一的解决方案在复杂性、变化和多样化面前很少奏效。

海尔这么优秀的企业，张瑞敏先生在接受中外杂志采访的时候说，已经进入高原期。高原期顾名思义，就是这样一种状态，人们走三步气喘吁吁跑也跑不起来，就是使了全身的力气最后走的路很少很少，呼吸困难、前进艰难。对企业来说，企业高原期的反应有两个：第一个是从战略决策的高度企业已经不能判断前面的路在哪儿。张瑞敏先生说十年、八年前松下、索尼公司来海尔交流的时候就在谈论这个问题，海尔不知道前路在什么地方。因此就不断去探索和尝试，但当占领的市场越来越小，价格战打得越来越凶时，又需要去探索新的领域。这也是目前红海与蓝海的逻辑，绝大多数企业在发展的过程中都明白这个历程。但是最关键的是，在探索任何新领域的时候企业的组织能力跟不上，第一是想不到，而第二就是想到了也做不到，所以这种情况下海尔也觉得进退维谷，非常困难。这就是张瑞敏先生提到的高原期现象。

事实上，绝大多数企业熟视无睹的重大事实和问题存在在企业中：

1.战略：战略大多注定是空想

2.执行：执行总是无力又无奈

3.文化：文化只是墙上的标语

4.信息：信息隐藏在无数黑箱里

5.沟通：沟通其实少到几乎没有

6.监控：监控手段僵硬难以实行

7.协作：企业“大脑和四肢”脱节

8.激励：绩效之剑没有成为利器

9.学习：学习型组织落不到实处

二、企业的厄运之轮

为什么现在很多企业死得越来越快呢？为什么很多产品的生命周期越来越短呢？原因是企业面临的环境发生了变化，当前的环境是快速的、动态的、复杂的变化环境。在传统的环境下,企业的组织结构、制度管理、人员知识能力的更新速度是不快的，因为环境是在缓慢变化。而随着知识经济的来临，技术的更新速度、知识的折旧速度越来越快，企业在巨变的高度竞争中，环境逼着在不断地做新的决策，不断地让市场检验新的执行，不断地调整经营决策和经营行为。在这个过程中，经常容易出现大量的失误。实际上企业越来越不适应未来。

企业在经营管理的过程中，组织结构都是等级型，任何决策都需要通过层级向下传递，任何信息再通过层级向上传递。通常一个企业的组织结构可统分为高层、中层、基层。在执行战略决策、任务分解的过程中，往往都会出现层层打折的现象，如大家愿意探讨的执行力，在这个结构中，我们发现执行力会在层级中不断衰减。经研究，一般每个层级打七折是可以接受的，如果组织有三个层级的话，在打三个七折后基层的效果就是34.3%，这是一个多么惊人的数字。同样，在信息反馈上传的过程中，也存在着同样的现象。在层级上的反馈过程中因为害怕承担责任都有报喜不报忧的情况。也变成34.3%了。这个形成了一个依附金字塔等级结构的决策和执行以及信息反馈机制，象一个轮子一样运转推动企业的经营管理，见图1。在第一轮的竞争中，由于环境的发展变革速度要求企业的运转之轮并不要那么快速。而在当前的竞争环境下，竞争白热化了，而信息规则因为WTO和信息高速公路技术变得更加透明，此时外部的巨变环境使得企业从决策到执行像一个轮子一样高速运转。竞争越激烈，轮子转得越快，企业就越容易犯错，企业就越接近厄运的命运，这就是柯林斯先生说的厄运之轮。尽管企业纪律严明，一时成功，但为什么不免衰败，就是因为不能避免这个巨大的缺陷，换句话说，那就是不适应变化。

三、500强企业的启示：对抗厄运之轮惟有建立学习与反思的机制

《基业长青》的作者柯林斯先生在研究了大量的世界500强基业常青的组织和企业是怎样适应变革、怎样活下来、怎样走向未来后，提出了企业需要另外一个机制叫做学习之轮。

什么是学习之轮？柯林斯先生发现所有基业常青的企业一样存在企业的厄运之轮，但是他们能够通过形成不断反思和不断学习的长效机制来对抗厄运之轮的运转和副效应，如图1中右半部分所示，这种机制在组织内部被称为学习机制。学习机制和组织的决策执行、反馈沟通机制的关系是相生相克。学习机制就是把工作中的问题、实践中的问题当成学习的需求，在学习的机制中把学习的需求转化成新的方案、新的思想、新的思路、新的对策，然后让这个新的思路再回到组织中继续接受实践的检验，所谓从实践中来到实践中去。然后继续贯彻、执行、落实。当学习之轮转动的速度大于厄运之轮的速度的时候，企业就走向发展；当学习之轮的速度等于厄运之轮的速度的时候，企业还勉强能活着；当学习之轮的速度小于厄运之轮的速度的时候，企业就走向崩溃、灭亡。

所谓等级金字塔特征的工作结构、管理系统，它表现出来的特征叫做任务，所有工作都可以表现出一种任务状态。任务可能完成，可能完不成，完不成可能就会出现很多问题，完成的就会出现很多经验。但是，如果企业只是就事论事地完成任务，企业走不向创新，企业也不会走向发展。这时关键是企业能够有一个机制，这个机制能够学会把完成和完不成任务的经验和问题变成企业内部学习的目标和素材，让企业积累知识、积累能力，积累这些能够传承下去的经验，这远比从外部学任何东西都重要。所以，企业的学习机制，就是让企业学会经营管理过程中的经验和教训，能使企业不犯重复的错误，或者是少犯重复的错误，不犯致命的错误。抽象出来就是左边叫做任务系统，右边叫做反思系统；完成任务本身不是目的，是通过任务总结下来的经验教训变成企业的能力，这是任务最重要的使命。在这个过程中，把一个企业从一个行动型的组织，所谓以体力和行为为核心的组织带到一个以脑力思考和创造为特征的组织，其中很重要的就是学习与反思的机制存在。德鲁克先生说：知识工作者、知识社会的来临，或者是新经济情况下，最重要的竞争力在于如何管理知识工作者，如何管理企业知识，指出路来，就是指的这些。因此也就是说，所有会学习的组织，会通过学习走向适应走向成长走向发展的组织，他们都自觉地建立了这样一套学习与反思的机制，这也是500强基业长青的秘诀所在。

四、学习与反思的机制是学习型组织的本质

在当前的环境中，绝大多数的传统公司都在转型，都需要变革，不管愿不愿意。我们把现在的公司和过去的公司，中国的公司和国外的公司，再拿一个统一的概念来说就是当前公司。当前公司都在转型，向什么方向转型呢？就是向未来公司转型。未来公司是什么样的？是以创造性为特征的公司，也就是成长型的、创新型的公司。成长型的企业绝对不只是指小企业，是所有企业。所以现在的管理理论中，以学习型组织的理论，以基业长青的理论，以追求卓越的理论为特征，都是一种变革理论。这成了主流理论。

如何管理成长，如何管理变化，如何管理创造性，其本质的核心概念都是一个，就是学习。这里需要对学习进行重新定义，学习绝对不是仅仅指过去意义上的学习。并不是书本，并不是课堂。有书本和课堂的含义，但关键是从实际中来到实践中去。汉字“学习”的“习”本身就有鸟儿展翅练习飞翔的意思。早在2,500年前，孔夫子和他的弟子就讨论了“学习”的重要性和各种学习方法。例如，《论语》中谈到 “学而时学之，不亦悦乎”，“温故而知新”，强调温习和从经验中学习的重要性。孔子还提倡“敏而好学，不耻下问”，“学而不思则罔，思而不学则殆”，“吾日三省吾身”，把学习和探询、反思联系起来。学习的过程中要共享知识—“三人行必有我师”。中国古代的大思想家管子还把学习与变革相联系，他主张：“不慕古、不留今、与时变、与俗化”。这说明2000多年前，中国的先哲对学习就已经有了深刻的体验和阐述。虽然中国的科举制度曾经长时间抑制了创造性的学习风格，近几十年来，中国人又重新发扬了优良的学习精神，并把学到的东西应用于社会实践。在实战中学习，在工作中学习，在反思中学习，在行动中学习。所以当前或者是走在追求卓越道路上，走向创新，都有一个新的使命和一个新的任务，那就是创建一个环境，建设一个机制，来推动企业的学习与反思。领导者过去除了管理、命令、控制指挥以外，还要有个新角色，这个角色就是发展学习力。建设学习机制，发展组织学习力。

为什么要先建设学习的环境。因为有了环境才会改变人。在传统的环境中，大家害怕犯错误，害怕承担责任。而只有在一个新的环境下大家才能够开放，才能够头脑风暴，才能打破边界，才能充分地沟通交流。企业家也好，企业的工作者也好，最主要的使命是你通过这次任务学到了什么，然后用这些东西证明你学到与否，拿到实践中去检验，取得成果，然后不再犯同样的错误。就像动物与人的区别，它只会行动不会思考，它不是一个高度进化的生物。一个组织要走向高度进化的时候，首先要有记忆。第二是能够不断的去粗取精的过程，不断的长智慧，举一反三才产生创造性。经验系统、学习系统就形成了一个圆。这两系统最大的特征就是平等、是开放、是尊重、是民主。

学习机制如何来创建？《华为的世界》的书中描述了中国企业在走向世界级企业的路程中几部曲是怎么走的。他们是怎么从几万块钱起家，首先在建立规则的过程中打造金字塔组织，有了华为企业基本法，第一步就是走向法制，但是还不够。第二步就是走向组织能力发展。华为的老总任正非发现自己企业的组织能力离世界级企业差太远，想要企业发展如何能行？就向IBM学习。所谓集成、研发、集成供应链，这些怎么能够做到与时俱进，怎么能够创造价值，怎么能够做到创新等等内容？在这个过程中他们学了5年，请了IBM 50个咨询顾问在企业里面，5年花了10个亿，这是多大的代价！打造了一支能够打仗的队伍，在第二步的过程中进行了企业职业胜任力的补课，在华为从冬天走向春天的过程中，关键的内功修炼是至关重要的。借鉴华为的发展历程，我们能够看到学习机制在企业发展过程中的必然。

当前组织学习、组织发展的理论很多，但是代表理论中学习型组织的理论是发展中的精华。学习型组织理论中给出了五个核心的修炼工具，它是创建组织学习氛围和机制、学习能力的核心修炼工具。这五个工具是相互关联的，有三项关联性。整个组织的学习核心是发展组织的学习力。它给定的五个工具中，给大家明确了三大支柱（见图2）。第一个支柱，叫做上下同欲。也就是通过学习机制的建设、学习环境的建设和学习工具的使用，首先，能够使企业上下同欲，就能有共同的方向感和使命感，这里面有两个工具，自我超越和共同愿景。它们不仅应是对企业高层的，而且应是对全员的，但首先受到挑战的是老总。第二个支柱就是相互配合的能力。相互配合也有两项学习工具，叫做改善心智模式和团队学习，又叫开放性交谈。要实现相互配合和上下同欲，还有一个支柱，是适应变化，适应变化的学习工具是系统思考，即看清变化适应变化，看清复杂处理复杂的能力。这三个支柱支撑着组织学习力，缺一不可。组织学习力发展能够让组织实现整体能力的提高，集体智慧提高，组织走向成长和发展，可持续发展之路才有可能。新的学习力是一种综合能力，企业的学习力涉及到企业文化、战略管理、执行力、协调沟通等方方面面。这种学习的动力来自于三个方面：

1. 国际和国内政治、经济和文化等方面的变化

2. 企业的战略发展和创新

3. 个人的全面发展

曾任壳牌石油公司总策划师长达38年的阿里·德·赫斯在《长寿公司》一书中所说：任何别的公司可以学到你的管理方法，得到你的技术，分享你的市场。但它却无法夺走你的学习能力。

五、企业学习的发展与变化和趋势对企业的要求

新形态的企业学习发展的变化和趋势非常明显，第一，是企业员工学习的80%，甚至更多，是发生在工作和工作流程中的，也就是说把工作内容当作学习内容，这是企业学习的使命和核心。第二，企业学习从员工带入学习模式，到逐渐把学习带入工作模式，也就是学习的场所和中心逐渐发生转移。

从企业学习的变化和趋势要求企业的学习内容、机制、模式等建设都要迅速地变革和匹配。对应到企业管理和人力资源胜任力来说，要想建设基业长青的企业大厦，要建设上下同欲、相互配合和适用变化的核心学习能力来，要建设企业的领导力和组织的胜任力，还要建设学习机制、学习装备、学习环境。实际上企业内部的学习有三个核心的学习需要发展，一个叫胜任力，一个叫团队，一个叫学习中心，这三个学习同等重要，而且要共同发展。

第一、胜任力的学习。胜任力的学习就是发生在人力资源培训管理部门的学习，称之为胜任力的学习。胜任力的学习本质上是让员工从知识走向能力，如新手学院的学习，所有的新手，比如说，新员工是新手，新经理是新手，中层经理是新手，高层经理也是新手，岗前培训和学习，通过胜任力的达标，员工能够满足岗位的需求。

第二、团队的学习。以工作为核心，以工作现场为核心，以工作流程为核心的群策群力。企业的在工作中的学习过程实际上是群策群力的过程，从一己之力到群策群力这个过程是另外一种学习，它创造环境氛围和机制要使用学习的工具，需要核心学习能力的提升，需要学习氛围的建设。

第三、对学习环境或者叫学习中心建设的投资。什么是学习中心，以IBM公司为例，已经把培训部门定位为人力资源资本服务中心了，他的培训和学习运转模式是以业务单位为核心。在IBM内部建设学习中心和学习平台，即IBM大学。其学习内容、学习方式以及运转机制都是基于企业学习发展的新趋势而配置，都是以企业战略、员工技能发展和提升、工学需要为中心，这样就区别于院校的大学教育，真正的是能力的培养，学用结合。并且知识积累和管理的都是现成的总结的经验和案例，能够快速学习和应用。因此，也就推动了行动学习、群策群力等模式的大力推动。学习平台和知识平台为企业提供了一个崭新的“学习超市”。“学习超市”不仅提供学习内容，同时介绍有效的学习途径和方法，在行动、共享和反思的过程中学习，并强调学习的互动与合作。最好的学习方式是通过社会实践，在日常生活工作中学习，又通过学习提高生活和工作的质量。学习的核心又是提升学习能力。“学习平台”和“知识管理平台”有利于自主学习，不断促进个人的全面发展和组织的变革创新。因此，企业学习中心，和大学院校有本质上的区别。

六、如何建设企业的学习中心

建设企业的学习中心，首先要有一个科学有效的指导标准体系，从质量标准的发展趋势来看，国家卓越绩效准则是一个权威的标准。和ISO9000族的标准化体系相比，卓越绩效评价准则的核心思想是卓越的标准、绩效目标导向的结果，因此，对企业来说，比过程标准化更加目的明确。什么叫优秀的？什么叫卓越的？领导、战略、客户关系市场，企业资源管理，过程管理，结果管理，分析测量改进已经有了参考指标。最重要的是对人的管理体系，包括对人的创造性，对人的情绪，都能在此找到标准和依据，这是管理思维的变革，这是21世纪知识经济时代需要关注的趋势。

其次，学习中心必须要实现工作和学习协同起来才能实现真正的学习和应用对接，这就需要信息技术的发展和运用。比尔·盖茨在《未来时速》书中提出“数字神经系统”，“数字神经系统”谈的是微软的管理经验。在信息化和创新时代必须有个知识协同生产线才能让大家共同工作，不是单一的业务模块，不是销售，不是客服，也不是人力资源，是所有业务模块的协同。将工作中所有的关系变成互相间的任务关系，然后通过一个业务平台把它变成数字化呈现出来，所有干的事情正确与否，错误与否，干的怎么样，全面变成白板。这是信息化管理技术的运用成果。在我们的企业运作过程中，如何把任务协同数字化，经验和成果也迅速数字化，二者关联起来，就是学习机制的建设。当这种装备的支持实现时，形成以网络为核心的组织装备状态，会让大家走向一种打破等级，信息传递没有中间层次的状态，在这个过程中，以网络为中心，工作和学习相连接，组织会发生一次变革，这时候的组织变革叫做无边界扁平化，这时候会挑战传统体制机构、文化和习惯，叫网络为中心的组织装备。

从IBM、GE、CISCO、MOTO等500强企业的企业学习中心的技术模式发现他们都采用了采用网络课程技术E-LEARNING充分运用在培训中，利用IT技术在培训学习中的运用降低培训成本，达成培训目标。

IBM推广电子化学习，2000年节省了约4亿美元的培训经费；IBM初级经理任职培训采用混合式学习（教室+网络）模式，线上学习占75%，教室面授占25%，获得了良好的效果，投资回报率达到了22.84%。

思科从1999年起把80%的培训放在网上进行，节约了60%的经费；2000年，思科又把这一成功的经验推广到合作伙伴，推出了“合作伙伴在线学习计划”，登录人数达数万人，收到了很好的培训效果。

一个好的企业学习中心应该包括以下四大模块：三大体系+一个资源库。

- 学习管理体系

- 学习内容体系

- 学习应用体系

- 知识资源库和工具箱

学习管理体系：

是管理企业内部学习的制度、流程系统，企业培训管理人员可进行日常培训学习工作的管理和实施，管理功能应包括：员工管理，课程管理，部门管理，学习平台管理、企业文化建设、教学管理、老师管理，具体表现：制定企业培训战略、政策、进行培训需求分析、制定培训计划、安排培训课程、培训评估与后期跟踪、建设企业文化等。如果能够借助IT技术实现E-LEARNING平台，从效率和效果上实现提升。

学习内容体系

结合企业的战略发展、组织结构、岗位需求来建设全方位的学习培训课程体系。包括全公司的岗位能力（关键能力）发展课程体系规划和企业年度培训学习计划规划。（通用课程体系示意）

 

学习应用体系：
建设企业内部培训师队伍，帮助他们掌握一套自主开发内部课程的工具、流程、方法，包括相关制作软件，将岗位内容开发成内部培训课程，迅速实现内部学习和学以致用的能力。
建设企业学习机制和氛围，结合企业的最佳工作实践，结合绩效项目，选择行动学习试点项目，培样卓越核心学习力，达成绩效目标。
知识资源库和工具箱：
企业应将内部外部知识和经验进行收集、整理、分类，将内部通用制度、表格、管理模板等统一归类形成企业知识和工具，利用知识平台和学习中心实现企业知识的分享、增值，形成企业不依赖于个人的知识和能力。

从500强的管理经验似乎看到了解决之道，也有许多如ORACLE、CISCO等公司为企业提供E-LEARNING平台建设服务，但是因其技术费用高昂、专业人才的瓶颈却没能让E-LEARNING兴旺起来，几百万的费用将绝大多数企业拦在了门外。
如何让企业获取培训和学习变得象自来水、电一样简单易行，中国中小企业学院试图采用这种思路来建设自己的商业模式，立志做中国乃至全球的企业培训的“知识加工厂”。
    中国中小企业学院几个核心创始人物不仅拥有丰富的500强培训管理经验和对培训先进技术的把握，还具备对企业培训和成人训练理念的把握以及学习型组织理念在企业培训和学习中的运用，试图把中国中小企业学院建设成为象水厂、电厂一样的知识加工厂，投资足够大的E-LEARNING平台和硬件，建设一个输送知识和培训课程的公共建设系统，由企业采用会员租赁服务的模式，分担投入成本，这样将单个企业成本就大大降低，让动辄几百万乃至上千万的奢侈品成为大众企业、中小企业可以购买的普通消费品。同时，中国中小企业学院建设交易互助平台的模式能够很好地整合国际国内的培训机构、培训师、培训课程，解决了内容研发和提供的问题。中国中小企业学院的知识资源库的平台上除了定期整理收集的网络课件、在线课堂、工具箱和知识库免费向公众开放之外，等重要的是帮助企业如何建设一个基于学习和工作相结合的企业学习中心，帮助企业实现效果提升，帮助企业将团队学习、组织学习、个人学习管理起来，帮助企业建设自身的核心学习力，推动可持续发展。
    因此，2007年，中国中小企业学院重点向企业推出经跨国专家研发团队设计的针对企业培训管理的有效系统，叫企业学习中心，英文为ENTERPRISE LEARNING CENTRE（ELC）。该系统区别于当前市场上很多教学管理软件和纯网络课程学习平台，是运用网络技术和中国中小企业学院搭建的培训提供平台，为企业提供的有效培训管理体系和学习平台，同时还能将面授课程转化为网络课程继续学习，这对许多企业来说，在每年投入大量的内训经费的同时，又找到了一条成本降低的途径。
ELC将帮助企业培训管理人员、领导实现有效管理培训、监督效果。通过规范的流程和制度建设，让员工意识到培训已经成为工作的一部分时，要通过持续学习提升能力、胜任岗位、考核晋升时，学习的积极性就不言而喻了；而且当通过科学的流程实现好培训的管理，效果就更加容易出现了。

七、企业学习中心与创新
   21世纪企业成功的关键在于创新能力的提升，而企业学习中心的目的就是帮助企业建设学习与创新的氛围，提升人员学习与创新的能力，帮助企业把人变成一个创造性的生命，让他活出创造性生命的意义！在这样的组织中才有朝气，生活充满了快乐。创新会在这个过程中产生。惟有这样，企业才能拥有自身持续的竞争能力。
这个过程需要行动，需要探索，需要积累。而在这个过程中领导者要先行一步，领导者要为这样的组织创造环境。新的环境和挑战下领导者有新的决策和使命。首先领导者是信念的仆人，这时候不是高高在上的领导，需要为企业的愿景、为企业的发展和基业常青能够奉献。第二、领导者要成为楷模。自己要去这么做，自己要投资、要宽容，要突破自我。第三、领导者要成为一个教练，要释放，要分享，要去实践，领导者要成为志愿者，成为帮助学习、推动学习的人。总之，通过学习创造企业的未来，通过建设企业学习中心促进企业的基业长青，是具有能力面向未来的企业的关键使命，也是企业领导者的关键使命。